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让“中国航天科工”品牌牛起来

发布时间:2011-01-18 点击次数:

2010年年底的北京,人们在寒风中排着长队等待,不为别的,只为了一部iphone4。与此同时,一张iphone4的预约券在上海被叫卖到了1000元以上。在欧美,一些人“打飞的”去抢购一部iphone4。  

  不可思议的品牌魔力创造着不可思议的利润增长,“苹果”今年已经以2.5%的销量创下了全球手机产业40%的利润。

  

  每当谈起这些,中国航天科工集团公司品牌管理办公室的工作人员都会深有感触。作为集团公司品牌管理的重要参与者,他们一方面骄傲于集团公司品牌建设已经取得的成绩,另一方面期望通过自己的努力为“中国航天科工”打造出非凡的品牌。

  

  从拳头产品到拳头品牌

  

  去年年底,美国著名媒体《商业周刊》发布的“2009年全球IT企业百强榜”上,航天信息股份公司以第73名的排名,首次入选。该公司的38款产品涉及6个领域,也因此被业界评价为极具增长潜力的IT公司。

  

  航天信息的品牌发展,走的是一条从拳头产品到拳头品牌的道路。该公司起家于集团公司军用信息技术的转化。刚成立的几年中,该公司凭借集团公司的雄厚技术实力和积淀,以“三金”(金税、金卡、金盾)项目为核心,开始形成税务行业中具有品牌的拳头产品。

  

  “十一五”期间,航天信息公司在集团公司品牌建设思路的指导下,遵循集团公司品牌工作方案,围绕“航天信息,信息中国”的企业愿景,完成了从“三金”工程产品研制生产商向“税务行业专业解决方案提供商”的转变,并把新产品推广向成熟的用户及行业,在税务、公安、智能卡、信息安全等领域,打造了“全面信息化专家”的品牌形象。

  

  “通过航天信息公司的品牌管理经验和集团公司其他公司的品牌发展案例,我们认识到,航天企业走从拳头产品到拳头品牌的道路是一条捷径。”集团公司品牌管理办公室认为具体公司的发展经验比书本上的理论更值得思考,“集团公司有着50多年的技术积淀,由军工技术转化而来的民品具有非常高的市场认可度,几乎从一开始就能成为技术领先的拳头产品。”

  

  但是,如何让航天企业从拳头产品走上拳头品牌之路,这是集团公司品牌管理办公室要认真思考的问题。“如果管理不当,或者思路不对,会让本来具有巨大发展前景的企业没有发展起来,甚至走上死胡同。”

  

  从2005年开始,集团公司所属“航天晨光”、“航天新光”、“航天建设”三家企业也先后被确定为品牌整合试点单位,均实现了品牌的大力提升。

  

  随后,集团公司在成功经验的基础上,品牌建设综合方案和试点整合方案分批分步骤全面展开。目前,集团公司所属26家民品单位,分三批完成了品牌整合方案的制定和实施,逐步走了了品牌发展的“康庄大道。”

  

  品牌战略瞄准国际一流

  

  “从某种角度说,‘国际一流航天防务公司’是一个品牌,是集团公司要实现的具有重大国际影响力的品牌。”“通过诸如珠海航展、海外航展、国防工程、救援项目、重大活动等,集团公司已经唱响了‘中国航天科工’这一品牌。但是对于一个庞大的企业集团来说,必须准确制定符合自身发展的品牌战略,才能使这一品牌更具影响力。”

  

  2009年初,集团公司为了进一步推进品牌建设工作,重新修订了2005年制定的《中国航天科工集团公司品牌管理办法》。文件中详细地阐述了集团公司品牌管理的理念和思路。

  

  近两年来,集团公司品牌管理工作在《品牌管理办法》的指导下,在认真对集团公司旗下众多产品和企业进行品牌管理的同时,积极思考符合“国际一流航天防务公司”要求的品牌战略,逐步形成了“母子品牌+独立品牌及强化集团品牌、统一使用规范”的品牌模式,形成了以“中国航天科工”母品牌为核心,涵盖20余个子品牌、独立品牌和100余项产品品牌的集团公司品牌体系。

  

  与此同时,集团公司还建立了包括“中国航天科工”等在内的共93件主要商标的监控体系;品牌管理以及针对不同品牌制定营销措施等各方面工作都得到较好发展,集团公司品牌体系基本建立。

  

  记者在集团公司的一份品牌建设规划材料中看到,“十二五”期间,品牌管理工作将集中力量打造集团公司母品牌,保护、发展综合实力和整体竞争力较强的优势子品牌和独立品牌。

  

  到2015年,集团公司预计初步建立有利于产业发展的品牌推进机制,营造和优化全方位支持品牌发展的氛围,逐步构建和完善品牌管理体系,实现母子品牌与独立品牌之间的良性互动和战略协同,形成集团公司形象整体提升和所属企业共同发展的格局,打造强势品牌,形成清晰有效的品牌发展模式,围绕集团公司主业,构建功能完善、层次清晰的品牌体系,为集团公司打造国际一流的航天防务公司贡献力量。

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